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暗黙知とは|ナレッジマネジメントで暗黙知を形式知にする方法を解説

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ノウハウの属人化を防ぐためには暗黙知を形式知にすべき、と言われることがしばしばあります。暗黙知を形式知にするには、これらを理解することと、その方法を知る必要があります。

そこで今回は、暗黙知と形式知の意味や、暗黙知を形式知に変換させる際に役立つナレッジマネジメントと方法を紹介します。

暗黙知とは、言語化することが難しい個人の経験や知識のこと

暗黙知とは、言語化することが難しい個人の経験や知識を指します。言語化が難しい経験や知識には、長年積み重ねた中で得た直感や勘、コツなどが挙げられます。言語化されていない経験や知識は主観的なものであり、第三者に伝え教えることが困難です。そのため、暗黙知の多い組織ではノウハウの継承ができず、業務の質が属人化してしまうおそれがあります。

暗黙知は、ハンガリーの学者であるマイケル・ポラニー氏が著書『暗黙知の次元』で提唱した概念です。ポラニー氏は暗黙知の具体例として、人の顔の覚え方や自転車の乗り方を挙げています。

形式知とは、言語化された経験や知識のこと

形式知とは言語化された経験や知識のことで、暗黙知の対義語に当たります。形式知の具体例には、文章や図で説明されたマニュアルなどが挙げられます。形式知は言語化されていることで客観性を帯びているため、第三者にも明確に伝えられるという特徴があります。

形式知の詳細は、以下の記事をご参照ください。

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暗黙知を形式知にする重要性

スキル水準の向上につながる

暗黙知を形式知にすることで、優秀な社員のノウハウを各社員に共有できるため、組織のスキル水準が向上します。これにより、各社員の業務の質が高まり、組織全体の生産性向上にもつながります。また、マニュアルを作成して共有しておけば、成果の完成度を全体で標準化させることも可能です。

業務の属人化を防げる

暗黙知を形式知にして共有することにより、経験豊富なベテラン社員や成績優秀な社員に依存していたノウハウを、全社員に伝えられます。これにより、業務の属人化を防ぎ、誰がやっても高水準な成果を生み出すことができるでしょう。また、業務の属人化を防止できていれば、休暇や離職によって欠員が出た場合でも人員を補充することが可能です。組織内でノウハウを蓄積し、継承していくことも容易になります。

社員教育を円滑に行える

暗黙知を形式知にすれば、文章や図を用いたマニュアルによってノウハウを可視化することができます。マニュアルを社員に共有すれば、研修回数を減らせることに加え、それに伴う人員の確保や日程調整などの手間も削減できます。これにより、社員教育を円滑に行えるようになるでしょう。

また、上司に依存しない教育が与えられ組織の教育水準を高めることにもつながります。加えて、優秀な社員に質問する時間を削減できるため、彼らの業務の質を損なうリスクも低減できます。

ナレッジマネジメントによって暗黙知を形式知に変える方法

ナレッジマネジメントとは、個人の知識や経験を組織に蓄積するための経営手法のことです。ナレッジマネジメントを行えば、暗黙知を形式知に変えることができます。

SECIモデルのサイクルを回す

SECI(セキ)モデルとは、個人が持つノウハウを組織で共有し、他の人のノウハウと組み合わせてより高度なノウハウを創出するためのフレームワークです。SECIモデルでは、暗黙知と形式知を変換させるために、共同化・表出化・結合化・内面化のサイクルを回します。

  • 共同化(Socialization)
    個人の暗黙知を暗黙知のまま伝えます。例えば、先輩社員の行動を真似することや、仕事での心構えを学ぶことが挙げられます。社員間でのコミュニケーションの場を設けることが共同化を促進させます。
  • 表出化(Externalization)
    暗黙知を形式知に変換して言葉で伝えます。暗黙知を文章や図、仮説などを用いてマニュアル化し、多くの人の暗黙知を他人に伝わりやすいように形式知に変換します。会議マニュアル作成を行うことで、暗黙知を言語化しようとする意識が生まれます。
  • 結合化(Combination)
    形式知同士を組み合わせて新たな形式知を生み出します。表出化された形式知を比較・改善し、より高度な形式知を創出します。結合化のプロセスは、多くの人の意見を聞くことが重要であるため、チャットツールなどを用いたコミュニケーションが推奨されます。
  • 内面化(Internalization)
    組織で共有された形式知を、個人が暗黙知として取り入れます。形式知を活用するには、他人の言葉だけで理解するのではなく、実際に自分が応用できるように解釈することが重要です。研修実践の場を設け、形式知活用の機会を与えることで内面化を促進できます。

SECIモデルについての詳細は、以下の記事をご覧ください。

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ナレッジ共有できる場を設ける

社員間での暗黙知・形式知の共有を活性化させるには、コミュニケーションの場を設ける必要があります。コミュニケーションの場を設けることで、ナレッジが共有される機会が増え、ナレッジマネジメントを効率的に行えます。休憩スペースなどのリアルな場だけでなく、社内SNSといったバーチャルな場を設けることも有効です。

SECIモデルのサイクルを回せるような最適の場を設け、ナレッジを組織の知識資産として継承しましょう。

ナレッジリーダーシップを育成する

ナレッジマネジメントを行うには、組織内でナレッジが共有されるシステムを作るためのリーダーが必要になります。ナレッジマネジメントに関する教育や、円滑なコミュニケーションが成り立つ雰囲気づくりを行えるようなリーダーシップを育成しましょう。

また、組織内にどのような暗黙知・形式知があるのかを把握し、SECIモデルを回すための場を設けることのできるリーダーシップの育成も重要です。

ナレッジ共有ツールを活用する

ナレッジマネジメントを行う際は、ナレッジ共有ツールが役立ちます。ナレッジ共有ツールを導入することで、社内のナレッジを蓄積するデータベースや、より高度なナレッジを創出し共有できる機能を活用できます。社内SNSの機能を持つツールもあるため、SECIモデルを回しやすいものを選ぶとよいでしょう。

ナレッジ共有ツールの選び方に関しては、以下の記事をご参照ください。

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